01 — Målingen er starten, ikke resultatet

Det er lett å gjøre selve gjennomføringen til hovedsaken: velge temaer, sende ut skjemaet, sikre svarprosent og presentere gjennomsnitt. Alt dette er viktig. Men verdien av en medarbeiderundersøkelse oppstår først når innsikten brukes til å utvikle praksis.

En systematisk forskningsgjennomgang av oppfølging etter medarbeiderundersøkelser viser nettopp dette. Virksomheter behandler ofte prosessen som avsluttet når dataene er samlet inn. Oppfølgingen får mindre oppmerksomhet, selv om det er der undersøkelsen eventuelt blir et verktøy for organisasjonsutvikling. Forskningen peker blant annet på ledere som aktive endringsaktører, medarbeiderinvolvering, tydelig formål, støtte og tilstrekkelig tid som sentrale forutsetninger (Huebner og Zacher, 2021).

Det betyr at spørsmålet ikke bare bør være om undersøkelsen er valid, pålitelig og representativ. Vi bør også spørre: Er den konstruert slik at resultatene kan brukes?

02 — Start med hva organisasjonen ønsker å utvikle

Før det første spørsmålet formuleres, bør det være tydelig hva undersøkelsen skal hjelpe organisasjonen med å forstå og påvirke. Ønsker man bedre samspill, høyere kvalitet, sterkere medarbeiderlojalitet, lavere turnover eller redusert sykefravær? Ulike mål krever ikke nødvendigvis helt ulike undersøkelser, men de bør påvirke hvilke forhold som undersøkes og hvordan resultatene følges opp.

Google formulerer et enkelt, men krevende kontrollspørsmål i sin veiledning om medarbeiderundersøkelser: Hvilke handlinger eller beslutninger skal undersøkelsen kunne føre til? Hvis organisasjonen ikke kan svare, er det grunn til å avklare formålet før det måles (Google re, u.å.).

Dette handler ikke om å redusere komplekse arbeidsmiljøer til noen få resultatmål. Det handler om å skape en tydeligere forbindelse mellom det organisasjonen ønsker å oppnå, det medarbeiderne opplever, og den praksisen ledere og medarbeidere faktisk kan utvikle.

03 — Mål det som ligger innenfor handlingsrommet

Mange undersøkelser inneholder spørsmål om brede fenomener som kultur, trivsel eller kvaliteten på ledelsen. Slike temaer kan gi et nyttig overblikk, men de gir ikke alltid et tydelig svar på hva en leder eller medarbeidergruppe bør gjøre annerledes på mandag.

Skal målingen støtte utvikling, bør en vesentlig del av spørsmålene handle om konkret og gjenkjennelig praksis innenfor lederes og medarbeideres handlingsrom. Forskjellen kan illustreres slik: «Jeg er fornøyd med informasjonsflyten» beskriver en samlet vurdering. «Vi avklarer hvem som trenger hvilken informasjon før viktige beslutninger gjennomføres» peker nærmere på en praksis gruppen kan undersøke og utvikle.

Det betyr ikke at alle spørsmål må være handlingsanvisninger. Resultatmål som tilfredshet, lojalitet, nærvær eller opplevd kvalitet har en annen funksjon. De kan vise om utviklingen går i ønsket retning. Men mellom resultatmålet og handlingen trenger organisasjonen målepunkter som gjør det mulig å forstå hva som kan påvirkes.

04 — Klart språk er en del av metoden

Klarspråk i en undersøkelse handler om mer enn brukervennlighet. Det påvirker hva som faktisk blir målt. Respondenten må forstå spørsmålet, hente frem relevant erfaring, vurdere denne erfaringen og plassere svaret på en skala. Små uklarheter i formuleringen kan påvirke hele denne prosessen (Tourangeau, Rips og Rasinski, 2000).

Noen enkle kvalitetskrav får derfor stor betydning: Spørsmålet bør måle ett forhold om gangen, bruke begreper som er kjent i arbeidshverdagen, unngå ledende formuleringer og beskrive noe respondentene har et reelt grunnlag for å vurdere.

«Ledelsen kommuniserer tydelig og involverer medarbeiderne på en god måte» rommer minst to vurderinger. Hvis svaret er lavt, vet man ikke hvilken av dem som bør følges opp.

Et godt spørsmål gjør oppgaven enklere for respondenten og resultatet mer presist for mottakeren. Det øker også sannsynligheten for at leder og medarbeidergruppe tolker funnet på samme måte når de senere skal drøfte det.

05 — Feedback må være mulig å bruke

Feedback skaper ikke automatisk forbedring. En kjent metaanalyse fant at feedbackintervensjoner i gjennomsnitt hadde positiv effekt, men at mer enn en tredel faktisk reduserte prestasjonen (Kluger og DeNisi, 1996). Poenget er ikke at feedback er risikabelt i seg selv, men at formen, oppmerksomheten den skaper og koblingen til oppgaven har betydning.

For medarbeiderundersøkelser innebærer det at lange rapporter og mange røde tall ikke nødvendigvis gir bedre utviklingsarbeid. Feedbacken bør hjelpe mottakeren med å forstå situasjonen, prioritere og rette oppmerksomheten mot noen få forhold det er mulig å arbeide med. Forskning på målsetting viser tilsvarende at tydelige og utfordrende mål virker best når det finnes feedback som gjør det mulig å justere innsats og strategi underveis (Locke og Latham, 2002).

God feedback skal ikke bare avdekke mangler. Den bør også synliggjøre hva som allerede virker, slik at god praksis kan beholdes og forsterkes. På den måten kan resultatene gi retning uten å redusere utviklingsarbeidet til en jakt på lave skårer.

06 — Lokalt eierskap uten å miste retning

En organisasjon trenger et felles målegrunnlag for å se mønstre og følge utvikling. Samtidig er det sjelden slik at alle avdelinger har det samme utgangspunktet eller bør prioritere det samme. Enhetene kjenner egen arbeidshverdag, og medarbeiderne sitter på erfaringer som ikke kan leses direkte ut av et gjennomsnitt.

Resultatene bør derfor åpne for en reell dialog: Hva kjenner vi igjen? Hva fungerer godt? Hvor er potensialet størst? Hva kan vi faktisk påvirke? Når leder og medarbeidergruppe velger et begrenset antall områder sammen, øker muligheten for eierskap og gjennomføring. Samtidig bør prioriteringene ligge innenfor en tydelig organisatorisk retning, slik at lokal frihet ikke blir det samme som tilfeldig oppfølging.

Variasjon mellom sammenlignbare enheter kan være særlig interessant. Den er ikke i seg selv et bevis på hva som virker, men den kan gi gode hypoteser: Hvorfor oppleves en bestemt praksis tydeligere noen steder enn andre? Hvilke erfaringer kan undersøkes nærmere? Slik kan interne forskjeller bli et utgangspunkt for læring, uten at én løsning ukritisk kopieres til alle.

07 — Utvikling må kunne ses over tid

En enkelt måling gir et øyeblikksbilde. Skal organisasjonen vite om arbeidet fører til utvikling, må relevante målepunkter gjentas. Det forutsetter kontinuitet i spørsmål og skalaer. Hvis målegrunnlaget endres for mye fra gang til gang, blir det vanskelig å skille faktisk utvikling fra endringer i selve undersøkelsen.

Samtidig trenger ikke hele undersøkelsen gjentas ofte. Et bredt målepunkt kan suppleres med kortere og mer målrettede målinger av de områdene som faktisk er prioritert. Verdien ligger ikke først og fremst i høy frekvens, men i en gjennomtenkt sammenheng mellom måling, arbeid og ny feedback. Måler man for ofte uten at det skjer noe mellom målingene, kan resultatet bli mer støy og mindre tillit.

Når de samme spørsmålene brukes på nytt, kan leder og medarbeidergruppe undersøke om opplevelsene beveger seg. Har praksisen blitt tydeligere? Er utviklingen stabil? Ser vi den samme retningen i relevante resultattall? Nye resultater blir da ikke en eksamen, men et grunnlag for å lære, justere og prioritere videre.

08 — Spørsmålene må henge sammen med oppfølgingen

Den viktigste kvalitetsprøven for en medarbeiderundersøkelse skjer derfor ikke bare i spørsmålsbanken. Den skjer i forbindelsen mellom spørsmålene, resultatvisningen og arbeidet som følger. Hvis et spørsmål ikke gir mening i en samtale om forbedring, er det verdt å undersøke hvorfor det er med. Hvis en leder får et resultat, men ingen støtte til å tolke eller følge det opp, er det også et designproblem, ikke bare et gjennomføringsproblem.

De som planlegger eller kjøper medarbeiderundersøkelser, kan med fordel stille noen spørsmål før neste måling:

• Hva skal organisasjonen forstå eller utvikle ved hjelp av undersøkelsen?
• Hvilke spørsmål måler resultater, og hvilke måler praksis som kan påvirkes?
• Er formuleringene konkrete og forståelige for dem som skal svare?
• Får ledere og medarbeidergrupper innsikt de kan prioritere og handle på?
• Hvordan støttes dialog, eierskap og oppfølging etter at resultatene er publisert?
• Hvilke målepunkter skal følges over tid, og hva skal skje mellom målingene?
• Kan variasjon og utvikling brukes til læring uten å forenkle årsakssammenhenger?

En god medarbeiderundersøkelse beskriver ikke bare organisasjonen. Den gjør det lettere for mennesker i organisasjonen å forstå hva som virker, velge hva de vil utvikle og se om arbeidet gir en forskjell. Resultatene er nødvendige. Utviklingen skapes av det som skjer når innsikten blir forstått, prioritert og brukt.

09 — Referanser

Google re. (u.å.). Turning employee feedback into organizational action.

Huebner, L.-A., & Zacher, H. (2021). Following Up on Employee Surveys: A Conceptual Framework and Systematic Review. Frontiers in Psychology, 12, 801073. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.801073

Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.

Tourangeau, R., Rips, L. J., & Rasinski, K. (2000). The Psychology of Survey Response. Cambridge University Press.