Med over 2700 ansatte spredd over 101 barnehager Norge rundt, ønsket Espira-ledelsen å redusere korttidsfraværet blant sine medarbeidere. De begynte å arbeide internt, men så etterhvert verdien av å hente hjelp fra utsiden.

– Ved å sette fokus på korttidsfravær klarte vi å redusere noe av fraværet på egenhånd, slik at snittet lå på 3,3 prosent. Her flatet kurven ut, men vi hadde tro på at vi kunne få til enda mer. Derfor søkte vi hjelp utenfra, forklarer administrerende direktør i Espira Group, Marit Lambrechts.

Inn kom konsulent Anders Sætre, strategisk samarbeidspartner av Maze og daglig leder i People@Work. Han forteller om en engasjert gjeng, som raskt skjønte essensen i metoden han ville implementere for å senke korttidsfraværet.

– Det å få jobbe med en stor gruppe pedagoger har vært fantastisk. Mer eller mindre fra første stund så både ledere og medarbeidere verdien av å ta tak i atferd som påvirker resultatet, altså aktivitetene som faktisk fører til mindre fravær, sier Sætre.

Med korttidsfravær som KPI, satt Sætre i gang utregningen av barnehageaktørens potensiale. Ved å se på variasjonen i fravær mellom de ulike barnehagene, fant konsulenten at Espira hadde potensiale til å senke korttidsfraværssnittet til 2,7 prosent.

Bruker interne rollemodeller

– Første steg var å se på hva styrerne, altså ledere av barnehager, med lavt fravær gjorde annerledes enn resten. Ved å samle disse i en beste praksis-workshop, satt vi igjen med en konkret punktliste over hvilke aktiviteter og opplevelser som lå til grunn for deres lave fravær, forklarer Sætre.

I neste steg ble alle Espiramedarbeidere kalt inn til en forankringssamling, der de beste styrerne selv presenterte funnene fra beste praksis-workshopen til sine kollegaer.

– Det geniale med denne metoden er at man tar utgangspunkt i hva de beste i egen organisasjon faktisk gjør. Det er ingen tredjepart som kommer inn med en fastsatt oppskrift forklarer Lambrechts, og legger til:

«Dette gjør forankring av ideen hos lederne mye enklere, ved at det ikke er en utsideaktør som trer en statisk oppskrift nedover hodene deres.»

Tallene sier sitt

Sætre forklarer at det første steget i en endringsprosess er å få alle til å forstå hva slags aktiviteter de beste gjennomfører for å oppnå et annet resultat. Dette må være tydelig definerte aktiviteter, som både er kontrollerbare og kopierbare. Deretter må alle se seg selv i speilet og være ærlig i forhold til egen gjennomføring.

Før andre samling ble det gjennomført internundersøkelser der medarbeiderne ble bedt om å svare på i hvilken grad de opplevde beste praksis i sin barnehage. Resultatene ble så analysert for å finne hvilke aktiviteter som faktisk påvirker korttidsfraværet.

– Etter det første forankringsmøtet holdt vi treningssamlinger hvert kvartal. Her brukte vi resultatene fra undersøkelsene til å se nøyaktig hvilke aktiviteter medarbeiderne får til godt, og hvilke aktiviteter vi måtte jobbe mer med. Analyser og statistisk signifikante funn ble svært viktig. På den måten unngikk vi spekulasjoner rundt hva som funket og ikke. Tallene sa sitt, forteller Lambrechts.

– Vi jobber alltid ut ifra idéen om at de aller fleste vil gjøre en god jobb. Det er bare ikke like lett å vite hva man skal gjøre for å få det til. Vi som mennesker kan ikke ta kontroll på resultatet, men vi kan kontrollere aktivitetene som påvirker resultatet, forteller Sætre, og legger til:

«Gjennom vår metode gir vi hver leder innsikt i hvilke aktiviteter som funker og hvordan de skal gjennomføres. Etter en periode måler vi om medarbeiderne opplever de samme aktivitetene i sin hverdag. Dette skaper et positivt press på leder i forhold til egen gjennomføring, samtidig som det gjør det lett å bli god i jobben sin.»

De bestes praksis og tilhørende analyser har gitt Espira-ledelsen innblikk i hvilke aktiviteter som er mest betydningsfulle for å redusere korttidsfraværet. Hvordan nærmeste leder følger opp sine ansatte er en av parameterne som har vist seg å være viktig.

Økonomiske besparelser

Innsatsen blant Espiras medarbeidere lønte seg raskt. Allerede etter de første fire månedene så Espira-ledelsen en reduksjon i korttidsfraværet på rundt ti prosent, men det er den langvarige effekten Sætre vil trekke fram.

– Egentlig handler det hele om gjennomføring. Det hjelper ikke å ha oppskriften, om ingen faktisk gjør aktivitetene som står i den. Her har Espira-medarbeiderne vist en enorm vilje til å få til endringer, som vises i en korttidsfravær-kurve som fortsetter å synke, sier Sætre.

Siden 2012 har gjennomsnittet for korttidsfravær sunket fra 3,3 til 2,7 prosent – et resultat som utgjør mer enn tre millioner i årlige besparelser for barnehageaktøren. Det vellykkede arbeidet med å redusere fravær har også vist positiv effekt på flere områder.

Mer fornøyde medarbeidere og foreldre

Medarbeidertilfredsheten har blant annet hatt en formidabel vekst. I 2012 var det rundt 60 prosent av de ansatte som kunne kvalifiseres som ambassadører for arbeidsstedet sitt. I dag ligger dette på 90 prosent.

– Reduksjon i korttidsfravær handler i stor grad om gjennomføring av smarte aktiviteter som får hver medarbeider til å oppleve et positivt press for å komme seg på jobb. I tillegg handler det om å skape en arbeidsplass der hver ansatt føler seg sett. Får man til det, som Espira har gjort, er det ikke overraskende at trivselen går opp i takt med at fraværet går ned, fortsetter Sætre.

Det positive som skjer i hver barnehage har også gitt utslag i økt foreldrelojalitet, som i løpet av de første to årene økte med ni prosent og har ligget på samme høye nivå siden. Økningen i antallet foreldreambassadører har en klar sammenheng med den positive utviklingen innen medarbeidertilfredsheten.

– Når medarbeidere er på jobb og trives, merker foreldrene dette godt. Dette viser nok en gang at høyt fravær er roten til veldig mye ondt, avslutter Sætre.